売掛金の回収までに約2か月かかり、買掛金は1か月で支払うため手もとの資金をたくさん持たなくてはならない。
生産リードタイムが長い場合は大きな金額となる。
資金繰り(キャッシュフロー)を良くして借金を増やさなくてもビジネスを拡大する方法を考えたい。
元ネタ 周りの人とか自分
誰のクラウドか コロナ禍で打撃を受けている経営者
コロナ禍で売り上げ高が減っているが雇用は維持したい
既存のビジネスモデルのままだと売り上げ向上はあまり見込めないので、転換するか少しの変化で改善したい
社員を辞めさせたくないのは、社員本人のためでもあり、社会倫理的にでもあり、また景気回復期に備えるためという経営上のためでもある。
つまり三方良しにするために、雇用を維持したい。
元ネタURL https://gentosha-go.com/articles/-/30397
誰のクラウドか 中小企業診断士や経営コンサルタント
表立って言いにくいですが、多くの中小企業経営者は各給付金、助成金、新型コロナ特別融資でどうにか食いつないでいるのを自覚しています。
いつかはわかりませんが、間違いなく現在の特別な補助金、融資は終了する時が来ます。
それを前提にアフターコロナの世界を想像してください。
コロナ前から70％の中小企業が赤字であり、さらにコロナ間に借入が膨れ上がっていることから、過大負債＆赤字でほとんどの会社が破綻寸前に陥っているでしょう。
何も手を打たなければ、史上最悪の破綻ラッシュが到来します。
回避策は一つです。
コロナ禍で企業再生、つまり黒字化を実現することにつきます。
残念ながら現在の中小企業経営者にそのノウハウはありませんし、本来であれば支援する立場にある方々にも知識・経験がありません。
さてどうする。
sekasukuをなかなか使おうと思ってくれないユーザの抵抗の6階層をどのように乗り越えて、どうやったらユーザに大きな貢献ができるかを考える。
上手く使えばプライスレスの価値を生み出せるアプリだが、使いこなせないユーザが多い。
ユーザに感じさせている不便のUDEとクラウドを書いて、ユーザのUDEを消し去ってどんどんクチコミしたくなり、ユーザ登録と活用がしたくなるアプリ＆サービスを目指す。
sekasukuのマフィアオファーを考える。
「TOC思考プロセスの顧客体験をアップしよう」 というテーマで2020年11月28日に公演しました
https://youtu.be/zG_EilWJKLc
元ネタURL https://www.nikkei.com/article/DGXZQOFK112RX0R11C20A2000000
誰のクラウドか アイリスオーヤマの経営陣
コロナショックによるマスクの供給不足が続いた春先に、アイリスはそれまで中国で生産していたマスクを国内でも生産すると表明した。30億円を投じて宮城県の角田工場（宮城県角田市）に生産設備を整え、7月から生産を開始。8月には月産1億5000万枚の体制を整えた。
アイリスが決断したマスクの国内生産は、マスク販売の拡大という直接的な効果を得ただけでなく、アイリス自身が想定していなかった効果にもつながった。
①ネタ（テーマ）、リンクのＵＲＬ
https://bunshun.jp/articles/-/42055?page=1
②誰のクラウドか
池袋で駄菓子屋を営む80歳のおばちゃん
売上で12万円／月 粗利で3万円／月の駄菓子屋を池袋で営む80歳のおばあちゃんが、なぜこれを続けていくのか
新型コロナウィルスの影響で経済が大ダメージを受けている。
2020年3月13日で日経平均が17,000円を割りそう。
現在のところ製造業の会社の受注はすこし減っている程度だが、これから先行き不透明のため手元のキャッシュを増やしておいたほうが良いと思われる。
しかし借り入れ金をあまり増やして自己資本比率を下げたくないという思いもある。
資金繰りを解決するために運転資金の融資を受けるか受けないか、どうしようか。
以下は経済産業省が出している新型コロナウィルス感染症の中小企業用の経済対策
https://www.meti.go.jp/covid-19/index.html
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
現状ツリーがこちらの資料に引用されています。
https://yoshiakiblog.up.seesaa.net/image/1page_shimadakiko.pdf
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
sekasukuはTOC思考プロセス使ってweb上で議論をしてみんなで ソーシャル問題解決 をするサイト。
問題解決というテーマの小難しいサイトはなかなか一般の人には浸透しづらいので、これを広く一般に使ってもらうにはどうしたら良いか。
ザ・ゴール2の書籍を見ると、ツリーの内容が後半のほうは文字で説明されているだけで、ツリーとして描かれていないため非常に読みにくい。
わたしがザ・ゴール2を読んだときにせっかくなのでツリー化しておいたので、公表します。
ザ・ゴール2を読むときなどにお役立てください。
職場の雰囲気を良くし、全体の流れを良くしたいが、非協力的で不平不満ばかりを述べる社員によって全体の動きが鈍くなっている。
売上の柱となる仕事がなくなりつつある現状に対し、会社をどう立て直していけばよいか。生き残る製造業になるにはどうしたらよいか。社員さんやその家族に安心と誇りを持てる会社にしたい。切羽詰まった経営ではなく、心に少し余裕がある経営者になりたい。日本の町工場が今後も輝けるように少しでも力になりたい。
音楽プレーヤーを製造販売する会社。
市場にかげりが出てきたため経営コンサルタントの助言を受けて会社組織を独立採算制にした。
製品を統括して顧客に販売する流通マーケティング部門に対して、ディスクプレーヤ工場、アンプ工場、スピーカ工場がそれぞれ販売し、それぞれがコストと利益を管理する仕組みである。
ABC会計基準で見ると、ディスクプレーヤ工場はギリギリ赤字、アンプ工場は少しの利益、スピーカ工場はかなりの利益を上げている。
スピーカー工場の工場長はライバルの音楽プレーヤー製造会社へのスピーカー供給を検討している。
父親と二人でやっている町工場。売上が落ちれば、あたふたと営業っぽい事をして（最近は売上が落ちている。。。）仕事が忙しければ、休みもなく仕事に追われ。そんな場当たり的な対応ではなく、きちんと永続的に成長できる会社になりたい。また、働く人の夢を叶えられる会社になりたい。
ケースで学ぶTOC思考プロセス(エリシュラーゲンハイム著)の著書に載っているサンプルツリー
購買マネージャという中間管理職。いつでも生産できるように材料を確保しておき、品質に目を配り、それをまた最小限のコストでおこなうように求められる。
「ヘルシーヨーグルト」から新製品の「オーガニックヨーグルト」に切り替える予定で発売日は決定している。新発売のヨーグルトはパッケージが変わる。既存のなんでも大ロットでやりたがるプラスチックカップのメーカーとの取引を辞めて、新規のメーカーから調達しようとしている。上ブタ用のシートは既存メーカーからだ。パッケージ印刷の品質が安定していない。発売日までに間に合うか、75%くらいの確率といったところ。ヨーグルトの中身の生産も間に合うのか心配。旧製品のパッケージ在庫は新製品が発売された時点ですべて無駄になるため、たくさん持っていると私の評価が下がってしまう。その一方で、もし旧製品のパッケージ在庫が足りなくなって製品が生産できなくなってしまったら、私はクビだ。
当社は売上げの９割以上が公共工事関連の、いわゆる土木資材のメーカーである。
公共工事予算の削減が続く中で、水害などの災害が起きたときは一時的に売上が伸びるが、それ以外の時は業績が低迷してしまう災害頼み体質の企業である。
業績が低迷し、売上向上の打開策も見つからない中、間接部門効率化の掛け声の下で出先事務員の削減が検討されている。経営者は身内を会社に入れ、何の実績も無いのに役員にしたり、以前所属した同僚を会社に呼ぶなど、必ず必要という訳ではない人員を増やしやりたい放題。それらに手を付けず、実務を行っている事務員を集計業務を行っているだけという思い込みだけて軽視し、削減の対象としている。現在は営業事務と工場事務の２人体制だが、もし、削減されてしまった場合、効率化を推進したとしても一人では限界があり、残った事務員や他の社員への負担が増えることは確実で、残った事務員も退社する可能性も高い。仮にそうなってしまっても、結局指示した社長は責任をとらず、周りの者が尻拭いをする羽目になるのは明白。何とか経営者の方針を変えさせ、事務員の削減を回避する方法はないだろうか。
勤めて十年になりますが、入社して以来なにかがおかしいと思っている…思い続けている…辞めてしまえば話が早いんですが、とういかそろそろ辞めないと何かがヤバいと思っていますがまずは分析してみます！お力添えを！！
直接人員を増やさないと間接人員を増やすことが出来ない。直接人員を増やすためには機械を増やさないといけない。機械を増やすためには工場を作らないといけない。工場を作るには土地を買わないといけない。土地を買うにはお金がかかる。
マシニングセンタ オークマMC-60VAEの主軸修理がなかなかされない状況になっている。
完全故障ではなく、主軸の回転が重くて異音がするが何とか使えるレベルなので、仕方なく使っている。
代替機が無い状況で仕事がめいっぱいあるため、修理を躊躇している。
修理には2か月かかるとメーカーから言われている。
ザンビアの一番の輸出産業は銅。銅の価格によってザンビア経済が左右されてしまう。それは銅自体を輸出しているからである。加工して、製品にして輸出する術はないものか。
売上が少なくなってきた昔ながら食堂の売上を上げるには
女子だけでは行きにくい
匂いが気になる
メニューがガッツリ系
鉄工所であるシマダ機工は、依頼される仕事（受注）が多すぎて対応しきれないという問題がある。外注先に仕事を振りたいが、見積もりをもらうと自社よりも外注のほうが価格が1.6～3.0倍ほど高かったり、そもそも技術的に対応ができなくて外注に振ることが出来ない。
客先はそこのところは良く分かっていて、他社で出来ない、価格が高すぎるから他に見切りをつけてシマダ機工に仕事を出している。
シマダ機工からその仕事を外注に出すのは、とても難しいと客先も言っていて、できるだけやって欲しいらしい。
現在自宅の横の小さな工場で父親と、自分の二人で機械加工をしています。そろそろ父親の年齢も考えて人を雇いたいが、いろいろと不安がでてきています。
ピースフル市民病院のある自然豊かな街に、都会の喧騒を嫌って上流階級の人たちが住み始めた。
上流階級の人たちは市民病院に多額の寄付をおこない優秀な医師も集まり、名声も高くなっていった。
あるとき病院に肝臓移植部門を新規開設しようという話が持ちあがった。
開設費(500万ドル)、運営費(45万ドル/年)は寄付で賄われ、高名な博士がこの部門を運営しても良いと言っている。
この先端医療を受けるために世界中から患者がやってくるため、市民病院を運営する市も発展が見込まれる。
しかし反対する人がいる。地域に元から住んでいる貧しい人々は住民医療が受けづらくなる。
世界中からやってくる大勢の裕福な人達が、手術室や病室や、ベッドを専有してしまうからである。
特に手術室は、現在でも全部門が争奪戦を繰り広げているため、新たな部門が手術室を長時間占有することに、すべての部門長が反対している。
院長は地域の住民たちをとても大切にしている。
エリシュラーゲンハイムのケースで学ぶTOC思考プロセス 第３章より。
「光あれ」社という高級な卓上ランプのメーカーのお話。素晴らしいデザインのランプを作り、売れまくっていたが、売上がどんどん下降してきた。
今の？最近の会社の状況を個人的に分析。