売掛金の回収までに約2か月かかり、買掛金は1か月で支払うため手もとの資金をたくさん持たなくてはならない。
生産リードタイムが長い場合は大きな金額となる。
資金繰り(キャッシュフロー)を良くして借金を増やさなくてもビジネスを拡大する方法を考えたい。
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
現状ツリーがこちらの資料に引用されています。
https://yoshiakiblog.up.seesaa.net/image/1page_shimadakiko.pdf
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
売上の柱となる仕事がなくなりつつある現状に対し、会社をどう立て直していけばよいか。生き残る製造業になるにはどうしたらよいか。社員さんやその家族に安心と誇りを持てる会社にしたい。切羽詰まった経営ではなく、心に少し余裕がある経営者になりたい。日本の町工場が今後も輝けるように少しでも力になりたい。
音楽プレーヤーを製造販売する会社。
市場にかげりが出てきたため経営コンサルタントの助言を受けて会社組織を独立採算制にした。
製品を統括して顧客に販売する流通マーケティング部門に対して、ディスクプレーヤ工場、アンプ工場、スピーカ工場がそれぞれ販売し、それぞれがコストと利益を管理する仕組みである。
ABC会計基準で見ると、ディスクプレーヤ工場はギリギリ赤字、アンプ工場は少しの利益、スピーカ工場はかなりの利益を上げている。
スピーカー工場の工場長はライバルの音楽プレーヤー製造会社へのスピーカー供給を検討している。
父親と二人でやっている町工場。売上が落ちれば、あたふたと営業っぽい事をして（最近は売上が落ちている。。。）仕事が忙しければ、休みもなく仕事に追われ。そんな場当たり的な対応ではなく、きちんと永続的に成長できる会社になりたい。また、働く人の夢を叶えられる会社になりたい。
当社は売上げの９割以上が公共工事関連の、いわゆる土木資材のメーカーである。
公共工事予算の削減が続く中で、水害などの災害が起きたときは一時的に売上が伸びるが、それ以外の時は業績が低迷してしまう災害頼み体質の企業である。
業績が低迷し、売上向上の打開策も見つからない中、間接部門効率化の掛け声の下で出先事務員の削減が検討されている。経営者は身内を会社に入れ、何の実績も無いのに役員にしたり、以前所属した同僚を会社に呼ぶなど、必ず必要という訳ではない人員を増やしやりたい放題。それらに手を付けず、実務を行っている事務員を集計業務を行っているだけという思い込みだけて軽視し、削減の対象としている。現在は営業事務と工場事務の２人体制だが、もし、削減されてしまった場合、効率化を推進したとしても一人では限界があり、残った事務員や他の社員への負担が増えることは確実で、残った事務員も退社する可能性も高い。仮にそうなってしまっても、結局指示した社長は責任をとらず、周りの者が尻拭いをする羽目になるのは明白。何とか経営者の方針を変えさせ、事務員の削減を回避する方法はないだろうか。
勤めて十年になりますが、入社して以来なにかがおかしいと思っている…思い続けている…辞めてしまえば話が早いんですが、とういかそろそろ辞めないと何かがヤバいと思っていますがまずは分析してみます！お力添えを！！
直接人員を増やさないと間接人員を増やすことが出来ない。直接人員を増やすためには機械を増やさないといけない。機械を増やすためには工場を作らないといけない。工場を作るには土地を買わないといけない。土地を買うにはお金がかかる。
マシニングセンタ オークマMC-60VAEの主軸修理がなかなかされない状況になっている。
完全故障ではなく、主軸の回転が重くて異音がするが何とか使えるレベルなので、仕方なく使っている。
代替機が無い状況で仕事がめいっぱいあるため、修理を躊躇している。
修理には2か月かかるとメーカーから言われている。
鉄工所であるシマダ機工は、依頼される仕事（受注）が多すぎて対応しきれないという問題がある。外注先に仕事を振りたいが、見積もりをもらうと自社よりも外注のほうが価格が1.6～3.0倍ほど高かったり、そもそも技術的に対応ができなくて外注に振ることが出来ない。
客先はそこのところは良く分かっていて、他社で出来ない、価格が高すぎるから他に見切りをつけてシマダ機工に仕事を出している。
シマダ機工からその仕事を外注に出すのは、とても難しいと客先も言っていて、できるだけやって欲しいらしい。
利益が上がらない問題の１つである「納期達成率が低い」という問題に的を絞って解決策を考えたいと思います。
機械加工の合間にできる時間を有効に使ってレベルの高い改善をするようにと会社から命令を受けている。具体的な「レベルの高い改善」の例はなし。
空いた時間は改善を続けてきたし、部下の教育もすると言ったがそれだけでは足りないらしく、もう僕にはよく分からない。
物理的な問題点や、個人による生き方や仕事に対する考え方、人生観と言った精神的な面まで含む壮大な改善を行う。 らしい