売掛金の回収までに約2か月かかり、買掛金は1か月で支払うため手もとの資金をたくさん持たなくてはならない。
生産リードタイムが長い場合は大きな金額となる。
資金繰り(キャッシュフロー)を良くして借金を増やさなくてもビジネスを拡大する方法を考えたい。
元ネタ 周りの人とか自分
誰のクラウドか コロナ禍で打撃を受けている経営者
コロナ禍で売り上げ高が減っているが雇用は維持したい
既存のビジネスモデルのままだと売り上げ向上はあまり見込めないので、転換するか少しの変化で改善したい
社員を辞めさせたくないのは、社員本人のためでもあり、社会倫理的にでもあり、また景気回復期に備えるためという経営上のためでもある。
つまり三方良しにするために、雇用を維持したい。
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
現状ツリーがこちらの資料に引用されています。
https://yoshiakiblog.up.seesaa.net/image/1page_shimadakiko.pdf
製造業である顧客とシマダ機工をどちらも収益性が高いビジョナリーな会社にする方法を検討する。
顧客の問題（UDE）と対立（クラウド）を検討し、顧客のたくさんのUDEを自社（外注であるシマダ機工）のほんの小さな変化によって解消することで、顧客が高い利益を出せるように助け、シマダ機工も発展するように図る。
自社（外注であるシマダ機工のこと）が採っているどのような方針（Policy）によって顧客のUDEを発生させているかを明らかにする。
スループット会計に基づく方針（Policy）を設定して、つづいて評価指標と評価の方法（Measurement）を設定し仕組みをつくり、自然と行動と習慣(Behavior)が是正および適正化されるようにする。
技術系の事務職で専門性が高い仕事をしている。
仕事は自分の興味があって得意分野なので、とても楽しい。
ただ、新規プロジェクトの立ち上げで忙しくて残業が多すぎる。
いつも納期に追われていて、ほかの人に手伝ってもらうにしても難しい仕事なので手伝ってもらうことができない。
「優秀な人が仕事を辞めてしまう」という組織病についての検討。
日立ツール（機械加工用の超硬工具を作る会社）でTOCを導入した事例（2012年版）
http://www.goal-consulting.com/showcase/hitachitool.html
(チャット欄にあるリンクがクリックで飛べます)
日立ツール株式会社（現 三菱日立ツール株式会社）さまは、2000年野洲工場へのTOC導入を皮切りに、翌2001年、成田工場、中津Ｔセンターへと順次TOCを導入してから12年が経ち、その間、いくつかの雑誌等で成功事例として紹介され、お問い合わせを受けることもありました。
ゴールシステムコンサルティング社10周年を機に、今までの活動内容をまとめられ、2012年にゴール・システム・コンサルティング株式会社 主催の事例発表セミナーにてご発表頂いた内容（PDF）です。
ゴール・システム・コンサルティングさまより、リンク許可をいただいて掲載しています。
職場の雰囲気を良くし、全体の流れを良くしたいが、非協力的で不平不満ばかりを述べる社員によって全体の動きが鈍くなっている。
売上の柱となる仕事がなくなりつつある現状に対し、会社をどう立て直していけばよいか。生き残る製造業になるにはどうしたらよいか。社員さんやその家族に安心と誇りを持てる会社にしたい。切羽詰まった経営ではなく、心に少し余裕がある経営者になりたい。日本の町工場が今後も輝けるように少しでも力になりたい。
音楽プレーヤーを製造販売する会社。
市場にかげりが出てきたため経営コンサルタントの助言を受けて会社組織を独立採算制にした。
製品を統括して顧客に販売する流通マーケティング部門に対して、ディスクプレーヤ工場、アンプ工場、スピーカ工場がそれぞれ販売し、それぞれがコストと利益を管理する仕組みである。
ABC会計基準で見ると、ディスクプレーヤ工場はギリギリ赤字、アンプ工場は少しの利益、スピーカ工場はかなりの利益を上げている。
スピーカー工場の工場長はライバルの音楽プレーヤー製造会社へのスピーカー供給を検討している。
父親と二人でやっている町工場。売上が落ちれば、あたふたと営業っぽい事をして（最近は売上が落ちている。。。）仕事が忙しければ、休みもなく仕事に追われ。そんな場当たり的な対応ではなく、きちんと永続的に成長できる会社になりたい。また、働く人の夢を叶えられる会社になりたい。
日立ツール（機械加工用の超硬工具を作る会社）でTOCを導入した事例
http://www.goal-consulting.com/showcase/hitachi-tool.html
(チャット欄にあるリンクがクリックで飛べます)
日立ツール株式会社（現 三菱日立ツール株式会社）様は、2000年野洲工場へのTOC導入を皮切りに、翌2001年、成田工場、中津Ｔセンターへと順次TOCを導入してきました。
その中で、魚津工場は2002年導入であり、最も遅いTOC活動のスタートとなりました。
その理由は魚津工場が赤字工場であり、余裕がなかったことによります。
本事例は赤字工場であった魚津工場が、TOC導入によって黒字へと転換を果たしたプロセスとなっており、2008年2月4日にゴール・システム・コンサルティング株式会社 主催の事例発表セミナーにてご発表頂いた内容（PDF）です。
ゴール・システム・コンサルティングさまより、リンク許可をいただいて掲載しています。
当社は売上げの９割以上が公共工事関連の、いわゆる土木資材のメーカーである。
公共工事予算の削減が続く中で、水害などの災害が起きたときは一時的に売上が伸びるが、それ以外の時は業績が低迷してしまう災害頼み体質の企業である。
業績が低迷し、売上向上の打開策も見つからない中、間接部門効率化の掛け声の下で出先事務員の削減が検討されている。経営者は身内を会社に入れ、何の実績も無いのに役員にしたり、以前所属した同僚を会社に呼ぶなど、必ず必要という訳ではない人員を増やしやりたい放題。それらに手を付けず、実務を行っている事務員を集計業務を行っているだけという思い込みだけて軽視し、削減の対象としている。現在は営業事務と工場事務の２人体制だが、もし、削減されてしまった場合、効率化を推進したとしても一人では限界があり、残った事務員や他の社員への負担が増えることは確実で、残った事務員も退社する可能性も高い。仮にそうなってしまっても、結局指示した社長は責任をとらず、周りの者が尻拭いをする羽目になるのは明白。何とか経営者の方針を変えさせ、事務員の削減を回避する方法はないだろうか。
勤めて十年になりますが、入社して以来なにかがおかしいと思っている…思い続けている…辞めてしまえば話が早いんですが、とういかそろそろ辞めないと何かがヤバいと思っていますがまずは分析してみます！お力添えを！！
直接人員を増やさないと間接人員を増やすことが出来ない。直接人員を増やすためには機械を増やさないといけない。機械を増やすためには工場を作らないといけない。工場を作るには土地を買わないといけない。土地を買うにはお金がかかる。
マシニングセンタ オークマMC-60VAEの主軸修理がなかなかされない状況になっている。
完全故障ではなく、主軸の回転が重くて異音がするが何とか使えるレベルなので、仕方なく使っている。
代替機が無い状況で仕事がめいっぱいあるため、修理を躊躇している。
修理には2か月かかるとメーカーから言われている。
事務所で1人なので何も考えず、ついつい、PCの動画を見て過ごしてしまい、1日が終わってしまう。
タックスヘイブンで合法的に脱税している大企業があり、政府が取りそこねる税収がたくさんある。
企業から税収を取りそこねるため、一般市民から広く徴税しないと財政のバランスが維持できない。
税金を徴収しやすいサラリーマンが犠牲になっている。
大企業は優遇されて、一般市民は抵抗するすべが無いので不公平感が強い。
エリシュラーゲンハイムのケースで学ぶTOC思考プロセス 第３章より。
「光あれ」社という高級な卓上ランプのメーカーのお話。素晴らしいデザインのランプを作り、売れまくっていたが、売上がどんどん下降してきた。
経営陣が毎週集まって何やら話し込んでいるけど一向に解決の気配がないっぽいので。
今の？最近の会社の状況を個人的に分析。